破解长期激励的六大难题

一直以来，不少企业都欲对员工实施长期激励，然而真正到实施时却又畏首畏尾，终是“下不了手”。人们不禁要问：长期激励究竟难在何处？

细想来，长激励不外乎要解决六大核心问题：1、长期激励的真正用处？2、哪些人能享受长期激励？3、“长期”到底要多长？4、拿什么来激励员工？5、拿出多少来激励员工？6、怎样激励员工？

智域咨询长期激励研究小组结合多个长期激励咨询项目的经验对上述问题均总结出了独到的方法论，让这六大难题迎刃而解。

Q：长期激励的真正用处是什么？

A：对企业而言，实行长期激励“最初的梦想”是留住员工，尤其是高层经营管理者以及技术骨干人才。但这样做的真正意图还在于保证企业长期战略稳定地实现，实现企业的持续发展。然而，企业的用意显然已经不是问题的焦点所在了，真正阻碍企业实施长期激励不在于企业，问题的核心在于员工对长期激励的价值取向。传统的观念认为企业的员工抵触长期激励。然而，长期激励对员对于员工而言，其“妙处”也是无处不在的。 

首先，长期激励鼓励员工向着既定的目标积极发展，属引导性激励，强调正向激励。激励的力度通常也要大于短期激励。 

其次，长期激励并非对短期激励的否定，实行长期激励不宜削减短期激励，宜将长期激励将短期激励结合起来。在设计时，关键要将短期激励融入长期激励中，两方面的回报形成牵制。这主要通过激励模式的组织设计实现。 

同时，长期激励更关注员工对企业长远发展的贡献，立意较高远，引导员工的能力素质面向长远发展，对提高员工的职业竞争力也是不可多得的好办法。 

应该认识到，企业的所有者与经营者在长期激励的认识上还存在巨大的信息不对称，因此，对激励对象不失时机的培训也是必不可少的。所有者与经营者在观念上的一致是决定长期激励实现的关键因素。

Q：哪些人能享受长期激励？

A：激励对象的选择也是长期激励机制设计的关键一环，这个问题解决不好，往往因此而增加矛盾，从而增加管理的难度。 

有的企业在选择长期激励的对象时简单地根据岗位层级进行，这显然是欠科学的。在实践中，我们也听到不少人对这一这做法提出质疑。智域咨询认为，长期激励是应企业的长远战略发展而生的，那些对企业的长远战略发展贡献大的员工才应成为激励的对象。关键的问题在于如何评估员工对企业长远战略发展的贡献。在实践中，智域咨询仍然通过战略价值分解的途径进行岗位价值评估，将岗位价值评估值大于一定值的岗位确定为激励对象。

(图为智域咨询为某集团设计的基于战略的岗位价值评估表）

通过战略价值分解产生的激励对象，往往是对企业的发展战略支撑较大的岗位，是长期激励的主要对象。然而，战略价值分解是从企业的内部价值出发的，在实际中，客观存在着对企业的战略发展关联度不大，但人力资源供给较特殊的岗位。如，可替代度极低的岗位、人力资源供给较稀缺的岗位等。这一类岗位也应成为长期激励的对象。

综上所述，长期激励的对象是根据企业内部价值与外部人力资源市场两个方面的因素综合选定的。

（图为智域咨询为某企业设计的激励对象选择流程）

Q：“长期”到底有多长？

A：这个问题的实质内涵是指长期激励的周期。因长期激励的兑现的时间跨度相对较长，很多员工则感觉“夜长梦多”，担心长期激励变成“无期激励”。这种因时间的延长导致信用成本的增高，是很多企业在推行之初面临的最大障碍。 

一般认为，长期激励中的“长期”是指以员工在企业的就职时间为起点，面向员工在企业整个生命周期中职业发展的全过程。但在执行长期激励时，即长期激励的兑现是有周期的。我们一般讲的长期激励的周期指的是长期激励的兑现周期。 

其实，前文所讲的“长短期激励的结合”是需要通过兑现周期的设计来实现的。兑现周期的设计应坚持“长则利大”和“滚动推进”原则。所谓“长则利大”是指兑现额度应与时间跨度成正比。即满足最低兑现周期的基础上，时间越长，员工收益越大。与此同时，应考虑资金的时间成本。所谓“滚动推进”是指献身员工整个职业生涯，按照不同的行权周期均有不同额度的兑现基金。如智域咨询对某建筑企业高管激励基金的兑现周期设计为：月度——年度——3～5年度——10年度——特定重大目标达成日（如上市）——退休。 

兑现步调及兑现额度的设计要根据不同行业的生产与服务特征确定。一般房地产与建筑业兑现周期相对要长、外贸主导型企业兑现周期较适中、金融业以及大部分轻工业品制造型企业的兑现周期相对要短。

Q：拿什么来激励员工？

A：也许很多人不以为这个问题是个“问题”，因为，在很多人看来，肯定是拿企业的利润来激励员工。但利润的表现形式有很多，如净利润增长额、投资回报、净资产收益、经济附加值（EVA）、每股收益等。究竟以哪个指标作为长期激励的行权条件呢？这需要参照每个指标的内涵，结合企业的实际以及企业实施长期激励的出发点进行选择。

（图为长期激励基金提取指标比较表）

Q：拿出多少来激励员工？

A：此问题是所有者与经营者都高度关注的问题，亦是在设计长期激励体系时最为棘手的问题。对长期激励总体额度的设计是将企业与员工个人利益有效衔接起来的重要手段，在设计是要高度重视。总体上要把握“先大后小、区别对待、考核实现”原则。所谓“先大后小”是指事先确定从利润中提取多少作为全体激励对象总的奖励基金，再按一定的标准（如岗位层级、岗位类别、职称、岗位价值等）划分团体的激励额度，最后依据员工个人的实际情况予以发放；“区别对待”即指对不同类别的岗位要有所不同（如管理类与技术类、研发类与生产类、服务年限的长与短、岗位影响范围的广与窄等等）；“考核实现”即指任何一个员工最终获取奖励必须通过考核的方式实现。 

关于企业从利润中具体拿出多大的比例作为长期激励，这要结合企业的盈利能力、投资计划、现金流量以及行业的员工薪酬水平与本企业内员工短期的激励水平等方面统筹考虑。

Q：怎样激励员工？

A：此问题的核心是长期激励的模式，主要解决长期激励基金的分配问题。这是长期激励的核心问题，影响员工的利益和积极性。 

历经国内外企业几十年的实践，现已开发出了众多长期激励的模式，总结起来主要分为三大类：股权激励类、期权激励类、利润分享类和福利激励类。其中，股权与期权激励近年来已成为主要的长期激励模式，利润分享与福利类在国内企业应用较多。

在选取长期激励的模式时，应重点参照企业的具体实际，不可一味地跟风选择。 

长期激励的模式仅表明员工应该分配到多少，而员工如何才能拿到激励激励奖金呢？这应需要对员工进行考核。面向长期激励的考核不同于绩效考核，它更关注企业关键价值的实现（故，我们常称之为“关键价值考核”）。长期激励考核体系的设计时要与岗位的关键价值相对等，考核的指标、目标、权重设计要体现岗位的具体特征，并要更加注重考核的可操作性。

成功破解了上述六大难题，长期激励便可实现其预期目标，辅助建立健康的人力资源管理体系，支持企业良性发展。