“洋咨询”在我国起步早，时间长，实力雄厚，是一个强劲的老牌形象，但也存在着明显的不足之处。李显君对其会诊后，将其不足概括为五点：

一是高收费

几页纸的咨询报告动辄几百万元，高则上千万乃至逾亿元人民币。同中国的企业规模相比，所获得的收益已不是超额利润而是暴利。尽管企业引进咨询公司的指导，从战略意义上将是一种投资，但对目前中国企业整体而言，却是“直接增加成本”。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响产品价格这个最重要的竞争杠杆。如果所开出的药方实用也好，或真正给企业带来更多的产出也好，但接受过多“洋咨询”的企业多数反映操作太难。

二是超现实

所出据的报告更多是中看不中用。“洋咨询”的通病是用外国的管理模式和方法套中国企业，而忽略管理学的一个基本定律：成功的管理是不能成功移植的。因为每一个企业都有它自己的文化和实际情况。

三是概念游戏

“洋咨询”通常以新的概念组合来提高其身价，使得本来整体水平不高的中国企业管理变成了“丈二和尚”。而管理的概念或范畴是理解管理精髓、进行管理实践的必要手段。李显君举例说，一个在国际上非常知名、在中国十分活跃的洋咨询告诉中国企业：“市场营销是一个价值传递过程。它包括三大主要步骤：选择价值、交付价值、宣传价值。”他分析道，这种说法从理论上讲没有错，但管理最讲实用性，给企业一些诸如“供应链”、“价值链”、“产业边界”、“ 经营里程”等新名词，是否能起到实际效用呢？“我们的邯钢并没有用这些新名词，只是遵循‘管理就是节约一滴水、一滴油’而把企业搞起来了。尽管某个管理新概念代表着新的管理方式或经营模式，但更多的情况下，新概念对管理理论有用，而对管理实践则不然。管理的实践在于抓住管理的本质。”

四是改头换面

“洋咨询”的另一个招法是，本来我们的政府和企业都已知道的措施，他来个“改头换面”给我们咨询。一个很知名的咨询公司为中国企业持续性发展开出的药方是（刊登在国内很有名的杂志上）：“第一，突出核心业务，多元化只能营造新主业。第二，企业发展必须有利可图。第三，中国企业应着力满足国内需求，同时通过创新适当起步，塑造市场。更优秀的企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发展潜在需求。技术创新是开拓新产品、新业务的主要途径。第四，中国企业应学会在不景气中寻求机遇：如加大市场投资，加速行业结构高速重组，加速发展第二层面业务，形成良性循环，剥离部分业务，敢于有所为有所不为等。”李显君表示，“看看这些招数，我们还能说什么呢？”

五是不管实施，不考虑后果

“洋咨询”多数是很“绅士”的，为企业咨询时，先大讲一顿调查表格，不日拿出一份报告，收了企业的钱便一走了之，后事如何不管不问，而咨询报告的最终目的是要实践的。李显君认为，这正是“洋咨询”不完全了解中国文化及企业的实际情况而造成的。

可以预见，加入ＷＴＯ以后，中国咨询业必将迎来繁荣局面。如何面对洋咨询的冲击，在未来的咨询业务市场上取得应有的地位，是我国管理咨询界人士的一大难题。