一个短短5分钟的会议，激励了大学的募款人员，让他们每周的生产力提升了400%；仅凭一张照片，放射科医师诊断的准确率提高了46%……这一切，都是因为什么？就这些“不起眼”的改变引发了智域咨询师团队的一次头脑风暴……

是经理人激发了这么伟大的成果吗？这个问题一直萦绕在我们的脑际。我们一致认为：其实不然，在上述两种情况中，经理人都不是催化剂。他们的成果来自一股强大而又神奇的力量，他们把激励的任务“外包”给更适合的人来完成。

那么，这个“更适合完成激励任务的人”到底是谁呢？我们的答案是：“最终用户”。

我们所说的“最终用户”是指诸如顾客、用户、病患等从公司产品和服务直接获益的人。他们在激励员工更努力、更聪明、更有成效地完成工作方面非常更有效。因此，领导人在激励员工时，可以把最终用户当做重要盟友。

最终用户可以让员工将自己的辛勤努力对应到一个具体的名字或一张张生动的脸庞上。不过，最终用户的力量远不止于此。我们经过研究还发现：在传递激励人心的信息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业领导人。当领导者试图提供鼓舞人心的消息时，许多员工都会持怀疑态度，认为领导者只是希望让他们更努力地工作而已。而最终用户对于产品和服务的亲身体验是最有说服力的见证，证明领导者所传递的信息并非夸夸其谈。

换句话说，最终用户见证了员工工作的意义。大量证据提示，人们希望从事有意义的工作。在30余年前开展的一项全美调查中，显示：他们最为看重的工作特质就是工作是否有意义。许多研究人员都发现，人们不仅关注自身利益，也关注自己的工作是否为他人，为社会做出了积极的贡献。

因此，在各种环境中，把激励的任务外包，都是卓有成效的做法。经过智域咨询师团队执著的探究，发现这其中有三大机制在发挥作用：
第一项机制是影响力：员工亲眼看到自己的工作如何惠及他人（这一点在制造生命救援产品的企业中尤其显著）。
第二项机制是感谢：员工感受到最终用户对他们的重视。
第三项机制是同理心：员工感受到最终用户的问题和需求有了更深入的了解，因此更能够专心帮助最终用户。

基于以上理由，领导者应该摒弃当前在主流媒体中盛行的观点——把自己当做孤胆英雄，独自一人承担起鼓舞员工士气的重担。领导者需要协助，将企业愿景切实贯彻到实践中去，而最终用户则以其独特的优势很好地契合了这一要求。

要高效地外包激励任务领导者必须建立自己的网络，并利用这一网络来寻找最终用户，收集他们的故事，邀请他们来到公司与员工见面，并通过他们认可员工的积极贡献。

领导者可以通过若干途径实现以上目标，比如说，确认过去、现在和未来的客户，分享最终用户的体验，发掘新的故事，让员工成为最终客户等。

总之，外包激励任务可以对员工的积极性、绩效和生产力产生显著而持久的影响。当顾客、用户和患者描述某家公司的产品和服务如何让他们的生活不再一样时，他们通过一种更具可信度也更令人难忘的方式，赋予了领导者愿景鲜活的生命力。