2024年9月27日，国务院国资委党委委员、王副主任在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，这对国有企业至关重要。

 

 

智域智库结合多年的人力资源管理经验，提出了创新的八种淘汰策略，旨在帮助企业有效进行末等调整与不胜任退出，从而提升整体团队效能。以下是这八种策略的详细介绍：

 

1. 减薪

 

定义：减薪是一种直接的末等调整手段，适用于绩效不佳但仍有改进空间的员工。通过降低薪酬水平，可以激励员工提升工作效率和质量。

 

适用场景：员工绩效长期不达标，但企业仍希望给予改进机会。

 

方法：根据员工的绩效考核结果或岗位调整情况，适当降低其薪酬待遇。

 

使用流程：

 

绩效考核不合格或被认定为末等员工。

与员工沟通，说明减薪的原因和依据。

调整薪酬标准，执行新的薪资待遇。

作用：降低企业人力成本。作为警示手段，激励员工提升绩效。

 

注意要点：

 

需符合劳动法规定，避免单方面强制减薪引发劳动纠纷。

减薪幅度应合理，并与员工充分沟通。

建议在劳动合同或公司制度中明确减薪的条件和流程。

 

2. 降职

 

定义：降职是将绩效不合格的员工调整到较低级别的岗位。这种方法不仅降低了员工的职责和权限，还能促使其重新审视自身工作态度和方法。

 

方法：将员工从当前岗位调整到较低级别的岗位。

 

使用流程：

 

评估员工的绩效和能力，确定其不胜任当前岗位。

提供降职方案，明确新岗位的职责和待遇。

员工接受降职安排，进入新岗位工作。

 

适用场景：员工无法胜任当前管理或技术岗位，但仍有一定价值。

 

作用：减轻员工的工作压力，帮助其重新适应岗位。优化组织层级结构，提升管理效率。

 

注意要点：

 

降职需有明确的绩效或能力评估依据，避免主观判断。

降职后应提供必要的支持和辅导，帮助员工适应新岗位。

注意员工心理状态，避免因降职导致士气低落。

 

3. 轮岗

 

定义：轮岗是通过让员工在不同岗位间轮换，来发现其更适合的工作领域或提升其综合能力。对于不胜任当前岗位的员工，轮岗可以为其提供新的发展机会，同时也有助于企业培养更多技能人才。

 

方法：将员工从当前岗位调整到其他岗位，以发现其更适合的岗位。

 

使用流程：

 

对员工进行能力评估，确定轮岗方向。

安排轮岗计划，员工在新岗位试用。

根据试用结果，决定是否正式调整岗位。

 

适用场景：员工在当前岗位表现不佳，但具备潜力适应其他岗位。

 

作用：激发员工潜力，提升其对岗位适应能力。优化人员配置，发现员工的优势领域。

 

注意要点：

 

轮岗应有明确的目标和计划，避免盲目轮换。

轮岗后需进行评估，确认员工是否适合新岗位。

注意轮岗对员工职业发展的影响，避免造成职业路径混乱。

 

4. 离岗培训

 

定义：离岗培训是针对绩效不佳员工的一种集中培训方式，通过系统的课程学习和技能训练，帮助员工提升专业能力和工作表现。

 

方法：员工暂时离开岗位，接受专项培训以提升能力。

 

使用流程：

 

确定员工需要提升的技能。

安排培训计划，员工离岗参加培训。

培训结束后，重新评估员工能力。

适用场景：员工因能力不足导致不胜任，但企业愿意投入资源帮助其提升。

 

作用：帮助员工提升能力，重新胜任岗位或适应新岗位。为企业储备更多合格人才。

 

注意要点：

 

培训内容应与员工岗位需求或职业发展相关。

培训后需进行评估，确认员工是否达到预期能力水平。

培训期间应明确薪酬待遇，避免引发争议。

 

5. 调岗

 

定义：调岗是将员工调整到更适合其能力或兴趣的岗位。这不仅可以解决员工不胜任当前岗位的问题，还能优化企业内部人力资源配置。

 

方法：根据员工能力和岗位需求，将其调整到更适合的岗位。

 

使用流程：

 

绩效评估显示员工不胜任当前岗位。

提供调岗方案，员工接受新岗位。

调整岗位后，进行绩效跟踪。

适用场景：员工在当前岗位表现不佳，但在其他岗位可能有更好表现。

 

作用：优化人员配置，提升员工工作效率。帮助员工找到更适合的岗位，发挥其优势。

 

注意要点：

 

调岗需与员工充分沟通，尊重其意愿。

调岗后应提供必要的培训和适应期。

调岗需符合劳动合同约定，避免单方面强制调岗引发纠纷。

 

6. 开放竞聘

 

定义：开放竞聘是通过公开竞聘的方式，让员工重新竞争现有岗位或新的岗位。这种方法能够激发员工的竞争意识和进取心，促进企业内部人才的合理流动。

 

方法：通过内部竞聘的方式，重新分配岗位。

 

使用流程：

 

公布竞聘岗位和要求。

员工自主报名，参与竞聘。

根据竞聘结果，重新安排岗位。

适用场景：企业需要优化内部人才配置，同时激发员工积极性。

作用：促进内部人才流动，优化人员配置。激发员工积极性，选拔更适合岗位的人才。

 

注意要点：

 

竞聘过程应公开、公平、透明，避免暗箱操作。

竞聘结果应与员工能力匹配，避免形式化。

竞聘后需为落选员工提供其他安置方案。

 

7. 部门重新双选

 

定义：部门重新双选是让员工和部门负责人进行双向选择，重新确定工作岗位。这种方法有助于增强员工与部门之间的匹配度，提高工作效率和团队协作能力。

 

方法：员工与部门重新双向选择，确定岗位。

 

使用流程：

 

员工与部门进行双向沟通。

根据双方意愿，重新匹配岗位。

确定新岗位后，员工正式入职。

 

适用场景：企业需要进行大规模人员优化或组织结构调整。

 

作用：实现人员与岗位的精准匹配，提升组织效率。促进部门间人才流动，优化资源配置。

 

注意要点：

 

双选过程需有明确的规则和流程，避免混乱。

对于未成功双选的员工，应提供其他安置方案。

注意双选对员工心理的影响，避免造成团队不稳定。

 

8. 薪酬序列的转移

 

定义：薪酬序列的转移是将员工从原有的薪酬序列调整到新的薪酬序列。这种方法可以根据员工的工作表现和岗位变化，灵活调整其薪酬水平。

 

方法：根据岗位调整或绩效表现，将员工薪酬调整到新的序列。

 

使用流程：

 

岗位调整或绩效评估后，确定薪酬序列调整。

与员工沟通调整方案。

执行新的薪酬序列。

 

适用场景：员工无法胜任当前高薪酬岗位，但仍有一定价值。

 

作用：降低企业人力成本，优化薪酬结构。为员工提供更适合的岗位，避免其因能力不足而承担过高压力。

 

注意要点：

 

薪酬调整需符合劳动法规定，避免单方面强制降薪。

调整后应提供必要的支持和辅导，帮助员工适应新岗位。

注意员工心理状态，避免因薪酬调整导致士气低落。

 

案例分析

 

一、背景分析

 

江苏省某公司作为一家涉及多领域业务的集团企业，为了规范公司人员职级评价管理，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员岗位胜任力的评估工作。

 

二、核心问题

 

1、评估体系不科学：原有评估以主观评价为主，缺乏量化指标，难以客观衡量员工能力。

 

2、激励与淘汰机制缺失：晋升、薪酬调整与能力脱钩，员工缺乏动力，低效人员难以退出。

 

3、岗位胜任力标准模糊：未区分前、中、后台岗位的核心能力需求，评估结果与实际业务关联性弱。

 

4、职责分工不清：评估流程中各部门权责不明，易出现推诿或执行偏差。

 

三、关键举措

 

建立分层分类的胜任力模型：

 

部门负责人：聚焦目标达成、部门协同、高效团队、应急管理四大基本能力，强化战略思维与领导力。

 

一般员工：围绕信息收集、高效执行、计划管理、遵守规范，突出执行效率与合规意识。

 

前/中/后台岗位：差异化设置核心能力（如前台侧重对外谈判与客户关系，中台注重成本管理与数据分析）。

 

动态评估与结果应用：

 

周期：新员工试用期后评估，老员工年度评估，确保能力与岗位实时匹配。

 

兑现机制：将评估结果与薪酬、晋升、岗位调整直接挂钩，实施“九宫格”人才分类（如优秀员工越级晋升，不达标者降薪或退出）。

 

明确职责与流程：

 

薪酬管理委员会：主导模型设计与重大问题决策。

党群工作部：统筹评估实施与结果汇总。

部门负责人：承担评估权重（如部门副职由分管领导与主要领导评分），确保评估客观性。

 

标准化工具与词典：

 

制定《胜任力词典》，明确知识、技能、才能、个性特征四维度等级标准（A/B/C），减少主观性。

 

四、预期效果

 

1、优化人才结构：通过动态评估与淘汰机制，推动“能者上、庸者下”，提升团队整体素质。

2、提升员工积极性：将能力与薪酬晋升强关联，增强员工自我驱动与竞争意识。

3、增强管理科学性：分层分类的评估模型更贴合业务需求，前中后台差异化设计提升岗位适配度。

4、促进战略落地：通过高效团队与应急管理等能力强化，保障公司业务稳健发展。

 

五、总结

 

该方案系统性解决了该公司在人力资源管理中岗位胜任力评估的痛点，若执行到位，有望成为企业人才战略升级的重要抓手。末等调整与不胜任退出的八种方法各有其适用场景和作用，企业在实施时需注意以下几点：

 

智域智库的八种调整策略为企业提供了多样化的选择，帮助企业在末等调整与不胜任退出过程中更加人性化、科学化。企业可以根据自身实际情况选择合适的策略组合，实现人才的优化配置和团队效能的提升。