1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉人力资源部”如同一枚重磅炸弹，砸向每个HR；争论者分为两派，但挺HR的一派明显处于下风。

2014年，管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文，谨慎而又坚定地建议，“是时候分拆人力资源部了”，一石复又击起千层浪。

似乎企业对HR价值的认可度始终不高！甚至HR从业者自身也开始怀疑、否定？！到底HR的定位应该是什么？HR的价值到底在哪里？HR又应该如何做？

一、HR的三种定位

定位决定地位，在大部分人群的认知里，人力资源部门主要两种定位：一是HR是专业人士，从事选用育留的专业工作；二是HR是HRBP，以业务部门为核心，提供支持服务。

的确，HRBP和业务部门肩并肩站在一起，共同解决问题，获得老板信任，是HR证明自身价值的绝妙方法。但HRBP成功与否，主要取决于老板的信任程度、取决于老板或业务部门是否愿意和HRBP商量问题。然而事实是，HRBP对业务了解程度不如业务负责人，对业务结果也不直接负责，老板商讨业务问题一般会绕过HRBP，因此HRBP与业务部门间融合程度还是不够，边缘化倾向还是存在。

那么HR应该如何与业务部门间的融合，以削弱边缘化倾向？其实，最佳的融合就是深刻理解业务部门痛点，跳脱出HR专业，站在企业经营的制高点，精进主动地贡献最大的价值，这种定位，我们姑且称之为part of business（简称HRPB）

二、HRPB是如何凸显价值

HRPB到底应该怎么才能凸显价值？深刻理解业务部门的痛点又是作何解释？精进主动的前提是什么？小智认为，可从以下两方面具体分析：

第一、行业发展决定企业发展，HRPB应当了解企业所在行业的特性、行业价值链、行业发展趋势等，即以行业的视角，思考如何最大化企业盈利。

第二、内部价值决定企业价值，HRPB应当深刻把握企业内部价值链，分析内部价值链的配合、贡献及关键节点，即以运营的视角，思考如何最小化企业成本。

如果将HR三种定位分别放在行业视角和运营视角下，以行业价值贡献为纵坐标，以企业价值贡献为横坐标，绘制韦恩图。专业型HR贡献度最低，仅作为业务支撑层；HRBP贡献度一般，可与业务层并齐；HRPB贡献度最高，作为业务层的引领，HR真正成为业务的一部分，而不仅仅停留在专业型和HRBP的业务支撑层面。

以制造业分析为例，制造业是成本导向，行业价值高的环节有研发、设计、营销，行业趋势是自动化、信息化、电商化等。因此对HRPB而言，以行业视角思考如何基于企业实际，影响高附加值环节；如何迎合行业趋势，实现企业价值的最大化。以运营视角思考如何提高员工质量意识、降低损耗，实现企业成本的最小化，并据此指导人力资源“选用育留”的工作。

三、站在价值制高点的行动思路

如今，人力资源部门若想真正创造价值，不应再关注专业活动本身，也不应局限于业务产出和成果，而应以经营的思维把握行业/企业价值的关键环节。老板想要“快、准、狠”地抢占制高点，HRPB也应当“快、准、狠”地指出企业在新形势下的发展定位以及企业价值贡献最大的环节，实现华丽转身。小智在此抛砖引玉，给出建议的行动步骤。

第一、确定战略/业务目标与现状间的GAP。若要深潜于业务底部，HR首先要搞清楚公司战略/业务目标与现状间的差距在哪里？确定人力资源的解决方案以及方案的优先等级？也许GAP好找，但GAP的具体来源不好找！也许解决方案好提，但实际推动难做！HRPB要真正解决问题，必须多沟通、多推动、多服务！

第二、思考增长具体的来源。战略的核心要求是实现业务的增长，在没有深入调研前，“投资于人”的解决方案尽量少提，取而代之的应当是多参加业务部门的会议、多与业务部门进行沟通，判断业务增长的具体来源，思考架构是否需要调整、调整的优先顺序如何、人员是否相应需要调整？HR还可以将HR的data与行业data、企业data联系起来，从data匹配的角度，量化增长的标准。

第三、改善内部人力成本。改善成本并不代表降低成本，通过对标杆企业人力资源的投入产出效率进行研究，指导企业内部岗位价值的评估、人员配置优化、人才激励的创新等方式，使得每位员工都能尽其所用。

第四、寻找真正的合作伙伴。在快速变化的外部条件下，KPI指标只会滞后、员工工作效能只会越来越低，与其将就撮合，不如寻找真爱。

不积硅步，无以至千里。日进一步，终究会找到属于你的价值！