随着2018年《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》及年2019年《中央企业工资总额管理办法》的出台，新一轮国企薪酬改革各地再次拉开的帷幕。国企，中国经济发展不可缺少部分，亦是当前支撑国民经济的重要依仗及重要平台，纵观历史，国企改革亦是不断的发展及演变，本文将着重走进薪酬改革的前世今生。

一、国企薪酬改革的历史

我国历史悠久，在数千年的发展历程中，凝结出了一套具备特色的是薪酬机制。国企薪酬的前身，可以追溯到魏晋南北朝时期，当时的南朝宋对俸禄的发放形式做出改变，变成了“按月分俸”，形成了现代月薪制度的雏形。在这一时期，同时形成了根据不同职位发放不同种俸禄（当时分为基本俸禄及力役，基本俸禄主要对应朝廷任命的官员进行发放，享受力役的人员多数与近代高级官员由按政府级别提供秘书、警卫、司机、保姆类似），同时，针对俸禄不足时，提出了以田役（以代耕的补充的形式）这一概念，形成了国企薪酬中最早期的职位序列和津补贴。

图1  国企薪酬发展“十阶段”示意图

此后各朝各代都对俸禄不断进行优化，直到新中国成立后，由于早期经济发展相对滞后，物资储备有限，我国因此进入了计划经济时代。在这一时期，国企人员实行当时广泛推行的“十一类工资区”，即将公务员分为30个行政级、企业员工分为8个行政级，同时设立专业行政级，当时规定以1类地区为基准，以实物进行结算，工资区类别越高，工资标准越高。其次，当时将工资分为伙食分、服装分及津贴分，按粮、布、油、盐、煤进行结算。

改革开放后，国企薪酬亦逐步走向市场化，并逐步从“平均主义”到如今“多劳多得”，国企的薪酬改革走上了一条“以能定岗，以劳定薪，以绩定额”的道路。

二、“新一轮”国企薪酬改革

国企薪酬长期遵循平均主义的影响，已逐步与市场发展脱节，就目前而言，已经出现如下问题：

（1）国企普遍存在“大锅饭”的现象：国企不论是职能岗位还是业务岗位，都基本采取相同的薪酬标准，致使无法通过薪酬将“权—责—利”相统一，使得薪酬缺乏相应的激励性；

（2）缺乏有效的增长机制：当前大部分国企的薪酬缺乏合理的增长机制；

（3）薪酬的增长与企业效益脱钩：当前国企绩效薪酬缺乏合理的考量因素，针对企业效益完成度缺乏有效的奖惩机制；

（4）国企内部津补贴不符合政策要求：国企津补贴科目繁多，部分科目与当前国企薪酬政策相违背；

（5）国企缺乏对于新晋员工的合理定位：大部分国企在本次国企薪酬改革前后，缺乏对于高学历、高技术人才的合理定位；

（6）集团型国企缺乏集团与子公司相对一体化薪酬设计。

同时，智域咨询总结国企薪酬改革过程中的经验和教训中，将国企薪酬改革类型分为以下三类：

（1）制度相对完善类，这类企业主要存在以下特征：

Ø  高层对更具激励性及考核性薪酬的期望与中层希望即期薪酬的增长的矛盾；

Ø  旧制度的影响深远，企业内部旧制度带来的问题难以解决；

（2）上级部门管控类，这类企业主要存在以下特征：

Ø  薪酬缺乏弹性，薪酬水平与公司职责、风险不相匹配；

Ø  公司进入新业务模式后，按照旧薪酬模式难以招到合适的人才；

Ø  企业短期内缺乏盈利情况，上级单位对企业薪酬限制较大。

（3）多企业合并类，这类企业主要存在以下特征：

Ø  合并前不同企业之间薪酬差异大，各公司原有员工之间对于薪酬改革的意见难以统一；

Ø  业务偏向半行政化，合并前公司之间因定位等问题，导致合并后权责利不对等；

Ø  老员工常年不涨薪，导致相关员工对于公司怨气大，积极性不高。

三、国企薪酬改革思路

智域咨询基于常年国企改革经验，总结出国企改革是大方向：

（1）基于国有企业集团公司与下属子公司的性质、业务范畴等特点，设计符合相应公司的相对一体化方案，简化未来集团型国有企业对于自身及下属子公司的薪酬管理；

（2）为国有企业提供市场化薪酬水平的调研，为相应公司薪酬水平定位提供科学的依据；

（3）设计合理的薪酬结构，即设计符合政策要求的基本工资、津补贴、福利、奖金等薪酬模块；

（4）依据企业岗位性质的不同，配合薪酬改革设计合理的职位序列，为推动各岗位“权责利”的统一提供基础；

（5）设计合理的薪酬增长机制，以级档工资为基础，设计符合企业要求的横向及纵向增长模式，改变同一级别缺乏上升空间的现状；

（6）设计功效挂钩薪酬机制，设计与企业盈收、利润等相挂钩的奖励机制；

（7）对于改革前后人员工资的平稳过渡提供专业性设计方案；

（8）对于新晋人员工资的定级定档模式进行合理设计；

（9）对于未来工资总额的增长机制进行科学化的设计；

（10）对于市场化高技术、高技能及高学历人才的引进及定薪设计合理化模式。

因此，在进行国企薪酬改革时，有如下注意点：

（1）以岗位价值定基本薪酬等级，即根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低；

（2）以能力高低定基本薪酬档次，即设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报；

（3）以岗位类别定薪酬结构比例，即根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例；

（4）以业绩好坏定实得绩效薪酬，即基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等）；

（5）以市场稀缺度定薪酬模式，即对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式。

四、国企改革案例分析

本次以江苏某国有大型企业集团为例进行国企改革薪酬分析，该集团拥有地产、工程、咨询、金融及财管等多产业多类型子公司，是负责区域建设建设平台和产业平台。

在进行国企薪酬改革时，智域咨询根据该企业特点，通过访谈、外部调研等方法，总结出如下问题：

（1）该企业受上级部门管控力度较大，对于薪酬改革的权限较小，需要在有限的空间内进行相对合理的改革；

（2）企业薪酬缺乏激励性机制，企业内部不同岗位的人员缺乏差差异性，各类员工担负的风险及所获得的报酬不对等，部分员工积极性不高；

（3）母子公司缺乏一体化的管理，各子公司之间亦缺乏行业区分，导致部分子公司难以招到合适的员工；

（4）员工薪酬存在“旱涝保收”现象，员工表现好坏没有与薪酬体系实现有效挂钩。

在针对该公司进行薪酬设计时，重点围绕职位体系、绩效体系及职位体系的重构与重连，建立兼具公平性与市场化的薪酬体系。

图2  薪酬“三体系”的构建

更进一步说，主要在以下几个方面进行了整体的改革：

（1）对于薪酬总额概念的建立

在实际项目设计过程中，首先围绕总额的概念，与甲方及上级领导进行沟通，并在设计的时候将总额概念融入方案，建立起编制——人均工资——总额的三层管理机制，围绕战略及组织确认各部门、各子公司人员编制额，并通过外部薪酬调查及内部访谈确认不同类型人员的工资水平，从而确认本次改革后企业薪酬总额的定位。

图3  薪酬总额三层确认机制

其次，在总额的增长机制上，遵循现有总额“能增能减”的机制，将总额与企业效益进行挂钩，并结合企业实际情况，设置不同类型的指标与标准。

（2）围绕不同序列采取不同激励方式

针对集团下不同类型的人员，采取共性+个性的设计方式，通过级档工资模式，将相关人员通过职级进行统一，设置相对统一的薪酬结构，一方面通过统一的薪酬结构，实现集团内部员工的相对公平；另一方面，亦能有效实现集团内员工在不同序列间的平调。

其次，针对不同序列，采取分类设计的薪酬模块，将招商人员、销售人员、金融投资人员及行政职能人员等不同类型的员工加以区分，与市场进行对接，并按照“工效联动”的思路将相关的薪酬部分与个人表现挂钩，形成“绩效高则奖金高，表现优则考核高”的机制。

最后，按照不同序列，打破原有的晋升体制，设计个性化晋升通道，同时打通横向的平调机制和降级机制。

（3）母子公司一体化设计

针对集团与下属子公司之间，设计形成“六统一”模型，并结合市场情况，个性化优化设计与绩效及总额增量相关的薪酬模块，具体行程总体统一，兼具市场的形式。

在具体实操时，围绕个性化部分，采取“个性化系统法”，设定共同的基数，并依据行业赋予不同的系数，将不同子公司之间按照“权、责”与薪酬形成对应，并打通不同子公司之间的市场通道。