关键词　原罪

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★

这一年两个企业家的锒铛入狱让中国私营企业家的“原罪”问题浮出水面。一位是孙大午，另一位是周正毅。

当年5月，孙大午被捕，罪名为非法吸储达1．8亿元，吸收储户4600多个。清算组同时清算出大午集团曾偷逃税款166万元。

7月，周正毅因涉嫌虚报注册资本和操纵证券价格被捕。在被释放后，2007年，其再次因涉嫌行贿和虚开增值税专用发票犯罪。

此两人的先后被捕，在国内引起了对于企业家原罪的思考和讨论，只是出发点各不相同。面对孙大午，更多是集中在政府和司法机关在对待企业家时，是否应将企业家的另类创富路定为“原罪”；而周正毅的入狱，则给企业家“原罪”提供了最好的证据，如此短暂的原始积累时间，难免不出问题。

在改革开放以来的高速发展中，太多一夜暴富的故事，在悬殊差距不断拉大后，企业家的形象正在遭到前所未有的怀疑——财富干净吗？

对于私有资本的不信任感，和对企业家原罪的追究，实际在2003年后一直在延续。诸多位列百富榜的富豪落马就可见一斑。牟其中、黄宏生、张文中、顾雏军、张海、唐万新、黄光裕……富豪榜成了杀猪榜。

直到2008年，时任重庆市委书记的汪洋在一次讲话中表示，民营经济作为改革开放以来迅猛发展的新的经济力量，创业初期的“不规范”既是其与生俱来的“胎记”，也是其生机勃勃的活力所在。有关部门要给民营经济“最大程度的宽容和理解”，“努力营造一种容忍失败、鼓励探索的宽松环境”。

关键词　执行

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★

如果在诸多管理书籍中要找到一个关键词，它出现在封面上的次数最多，那么非“执行”莫属。而其中最著名者就是2003年引入国内的《执行》，作者是拉里·博西迪和拉姆·查兰。

作为2002年亚马逊商业图书销量第一的商业读本，很快在国内找到了它的拥趸。

其中文版的序言由联想董事局主席柳传志亲自操刀，他写道：“有效的执行是需要领导者亲历亲为的系统工程。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿企业发展的方方面面。”

2003年以后，有关“执行”的书籍充斥在各种书架上。《执行力》、《如何落实执行力》、《赢在执行》、《关键在执行》、《总裁实战执行》。

除了这些直接相关的书，还有一些通过变通的方式来说一样的事，其中最著名者当数《致加西亚的信》，当然还有《落实决定一切》、《落实重于一切》……

为何“执行”一时间如此流行，实际上与我国企业的发展阶段有关，当企业逐渐变大后，年销售额1亿元和销售额10亿元对于“执行”的要求显然不同。如果隔着层层的管理，再伴以层层执行不到位，可以想象一项制度、政策、措施会被扭曲到什么程度。

对于众多企业管理者来说，在做大做强的过程中，明显感觉到“执行力”的匮乏。

“如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。把每一件简单的事做好就是不简单。”这是海尔集团董事长张瑞敏在谈执行力时举的例子。

“执行”二字流行并不奇怪，它是中国企业由小而大，由弱变强过程中的必修课。

关键词　细节

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★

作者汪中求以大量案例论述了“细节”在管理中的重要性。这本书意在提示企业乃至社会各界：精细化管理时代已经到来。

作者表示：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”

20世纪世界最伟大的建筑师之一的密斯·凡·德罗，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他也是只说了五个字：“魔鬼在细节。”他反复地强调如果对细节的把握不到位，无论你的建筑设计方案如何恢弘大气，都不能称之为成功的作品。

中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

《细节决定成败》无疑掀起了一股“细节”浪潮，《细节决定一切》、《成败源自细节》、《细节决定成功》、《细节是魔鬼》……2004年，企业界和管理者似乎突然意识到，没有一个个“细节”，管理将无从谈起，执行的效果似乎也不佳。

也是从这一年起，麦当劳手册、丰田的精益生产方式、沃尔玛的精细管理等等，这些把管理落在“细节”上的书籍、理念都受到了追捧。

细节管理强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。

从执行到细节，管理下探的过程中可以反映出，企业家对整个组织的关注目光已经从外延转向内涵，从增量的扩张转变到存量的优化。这从此后各大企业纷纷设立COO（首席运营官）可见一斑。（赵奕）

关键词　蓝海战略

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★★

“差异化”还是“成本领先”？产业竞争激烈、需求增长缓慢，这两条路径都行不通。

企业获利空间越来越小，怎么办？钱·金教授和勒妮·莫博涅教授为迷茫的企业指出了一条“明路”，那就是别去只关注供给方，而是更多地去关注需求方，重新建立市场和产业边界，满足巨大的潜在需求。

可以说，他们的理论，也为太阳马戏团带来了巨大的声誉。太阳马戏团不是依照一般马戏业的标准行事，他们放弃了徒劳无功地在日益萎缩的受众群中继续开发市场，而是抛弃以往儿童为主的做法，转向成年人和商务人士，在两位教授看来，这就是开创蓝海的成功典范。

蓝海和红海的对比，似乎能更清楚地表明它的价值。蓝海是未知的市场空间，红海则是已知的市场空间。在红海里，人们早就对不同产业的情况了如指掌，对竞争规则认同。企业厮杀的目的在于获得更大的增长和利润。但市场空间越来越容纳不下竞争者，厮杀也越来越惨烈。

而蓝海不一样。它尚未被开发，有新需求可以被创造出来，有高利润可以被追求。关键点是，人们在熟悉红海之后，要善于利用红海的价值，从其内部已有的产业边界向外扩展出蓝海，或者是直接从产业边界以外创建蓝海。

由于游戏规则尚未确立，因此蓝海里的竞争几乎不存在，或者非常的微弱。

此外，开创蓝海带来的价值让人怦然心动。当一家企业用14%的新业务项目开拓蓝海时，这部分业务带来的收入是总体收入的38%，利润却是总体利润的61%！

难怪这一理论在全球范围内引起了强烈的反响。原因就在于它为那些在惨烈竞争中焦头烂额的经理人提供了一个新的思考角度，满足了他们在“平心静气”状态下采取不同手段实现增长的渴望。（田野）

关键词　赢

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★★★

“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。”对杰克·韦尔奇当年的新作，沃伦·巴菲特倾尽赞美之辞。

从2001年完成一部“奇迹般”的自传之后（销售上百万册），杰克·韦尔奇打算歇手不干了。但“每天都有一个新问题”，成千上万的人向他提出了各种各样的问题，机场、餐厅、电梯间，杰克·.韦尔奇似乎被潮水包围，一波一波的潮水还在不断向他涌去，甚至是在迈阿密的海滩上小憩，都有人从海里浮出水面，向他请教对特许经营的看法。

善于归纳总结的杰克·韦尔奇没有被这些纷繁复杂的问题吓倒。他发现，这些问题中的绝大部分，都可以归结为一句话：“怎样才能赢。”

杰克·韦尔奇做生意的基本原则是什么？认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性，在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度，发挥业绩甄别的力量、建立精英化的组织，让每个个人都有发言权和尊严。

在他看来，这是“赢”的基础，在这个基础之上，他分别探讨了公司如何赢(内部管理系统)和如何赢得竞争（外部竞争环境）以及个人的事业如何赢的问题。当然，他还没有忘记那些宏大的问题，比如中国威胁、新萨班斯法案、多元化经营等等。

“赢”是真正伟大的。杰克·韦尔奇想把这个观点以及解决方案，贡献给那些诚实的公司和生意人。不过这并不是只为他们服务的。他希望，那些身处业务一线的人，真正能从这个观点中获益，比如，小业主、中层经理、车间主任、正在找自己第一份工作的大学毕业生，考虑新职业生涯的MBA学员以及新公司的创立者等等。

事实上，他成功地“赢”了，比如在谈及“坦诚”这个话题的时候，坦诚的作用、不能坦诚的原因、坦诚对企业的价值，能不能做到坦诚以及坦诚的后果等等问题，在杰克·韦尔奇平实、真挚和透彻的分析之下，答案异常清晰。

关键词　德鲁克

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★★★★

这一年的11月11日，德鲁克在美国家中辞世。11月11日，在德鲁克本人的历史上，甚至整个管理学的历史上，实际上还有另一重意义。

1923年11月11日，参加奥地利“共和日”游行的14岁少年德鲁克，惊奇地发现，自己并不愿意被整齐划一的人群裹挟着向前，而是要做个特立独行的人，一个旁观者。

此后的80多年当中，德鲁克一直有意识地以一个“旁观者”的视角去观察。其中蕴含的深意，他曾经用一个非常简洁的比方进行了解释：就像剧院中坐镇的消防员，能见人所不能见者，注意到演员和观众看不到的地方。毕竟，他是从不同的角度来看，并反复思考——他的思考，不是像镜子般反射，而是一种三菱镜似的折射。

也许正是这个他少年时代就认同的身份，让他最终成“管理学的发明者”（他是公认的“现代管理学之父”）。

德鲁克总是用一种深入浅出的叙述方式，来描述那些精妙的理论。在他看来，管理的真谛在于，它是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。

而回顾他1954年提出的具有划时代意义的概念——目标管理时，读者也会连连赞叹他对目标管理的精辟简洁。“目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。”（田野）

关键词　世界是平的

当年影响力 ★★★★★

持续影响力 ★★★★

“我正在睡大觉，好多工作都外移了。”《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼显然有着极为丰富的经验，他知道如何能一下子抓住读者的心——不仅仅是通过书的标题，还有内容——这是他写作《世界是平的》第一章时，使用的一个极为平易近人的标题。

从严格意义上来讲，这不是一本“管理”类书籍，但却又一次将管理者不能不思考的问题推上了前台。

弗里德曼用“全球化”的视角来审视历史：从1492年到1800年是“全球化1.0”，力量来自国家；由1800年至2000年是“全球化2.0”，力量来自跨国企业，并且分为两阶段，前半段来自“运输成本下降”，后半段来自“通讯成本下降”；从2000年起，进入“全球化3.0”，力量来自个人。

没错，“全球化”是“平”的主线。这一年，GE董事长伊梅尔特、IBMCEO彭明盛都对《世界是平的》称赞有加。

彭明盛甚至在当年年底访华时，直接将托马斯·弗里德曼请到中国，为IBM大中华区的员工做演讲。

作为一个对“全球化”有深刻思考的CEO，彭明盛之所以如此看重弗里德曼，原因并不在于弗里德曼对趋势的把握启发了他，而是弗里德曼的观点，恰恰是彭明盛想推行的。

彭明盛的野心在于，他不仅仅是要让公司内部所有的人认同并执行这一策略，同时也要将这个思考引向整个企业界。

事实上，早在此前的2~3年间，彭明盛就已经提出“全球整合企业”的观点，他认为企业应该在全球范围内进行整合生产与价值交付。

回顾IBM的历史，不难看出，这个公司经历过三个阶段的变迁，从1924年到二战期间，IBM的生产、研发、销售都在美国，有部分出口；第二阶段，是从二战到本世纪的最初几年。