|
又是一个周末，可在女儿的身上却找不到丝毫的快乐。因为，家教、钢琴、五线谱、毛笔、舞鞋、快板……即将充斥她整个儿的周末，不止这些，还有妈妈延绵不断的唠叨。于是，一场“亘古不变”的争辩在女儿与妈妈间悄然展开了……
女儿说：“我想玩！”
妈妈说：“再玩就把人生玩没了！”
女儿说：“我不管什么‘人生’，我只要快乐！”
妈妈说：“不好好学习，未来就没有快乐！”
女儿说：“我不要‘未来’，我要马上就玩！”
妈妈说：“不要未来，我们活着就没意义！”
女儿说：“没有快乐我活着才没意义！”
妈妈说……
上述情形我们似曾非常熟悉，它好像天天发生在我们的生活里，不，在我们的工作里也天天在发生。不是吗？女儿与妈妈的争辩恰似企业中员工与老板的“较量”。
员工说：“我要加薪！”
老板说：“不要老想着加薪，要看看自己付出了多少，等你为公司做出了一定的贡献，公司不会亏待你的！”
员工说：“我现在就付出了不少，可我只回报了这么一点点！”
老板说：“不要在乎眼前的这一丁点儿微利，要把眼光放长远一点，多想想自己长远的发展和收益！”
员工说：“‘长远’有多远，我不知道，我只在乎现在！”
老板说：“你看看×××，他在公司干了10多年来了，他现在的待遇不知道有多少人羡慕呢。”
员工说……
于是，员工与老板的争辩就这样无休止地进行着。员工增加待遇的声音每天都萦绕在老板的耳畔，老板的劝导从来就没有从员工的听力域中消失过。这样一种两难境地永恒地伴随于企业的进与退之间。
其实，对这样一种两难境地，我们也不难理解。在市场经济条件下，每个人都是理性经济人，作为企业的老板与员工各自所根植的利益都不一样，立场也就不一样（甚至是冲突的），争辩也就在所难免。老板创立了企业，企业是他利益的载体，只有企业越做越久，越做越好，才能满足他的利益诉求。而员工是单一的经济体，当他尚未拥有资产时，在现时社会中，他们便出卖自己唯一的“资产”——劳动力（包括体力和脑力）来满足他们的利益诉求，此时，企业（也可以说是老板）便成为了他利益的寄存体。于是，这种空间的一体性维系了他们（老板与员工）一定程度的共同利益的基础，老板与员工才“走到一起来”。然而，老板与员工追求的利益在某种程度上是分离的。为了各自的利益，老板倾向于整体利益与长远利益，而员工倾向于个体利益（因为他是利益单体）与眼前利益。
然而，在市场经济体制下，宏观环境对老板更加“不利”。为在全国（甚至全球）范围内，实现人力资源的优化配置，一国的经济政治体制与机制更倾向于让人才跨区域流动。而这对企业的老板来说，无疑是在与员工的“争夺”中雪上加霜。猎头公司的迅速发展和企业职业经理人的平凡跳槽就道出了其中的道理。
正是随着这样一种矛盾的演化以及外在环境的“火上浇油”，一个课题在老板的心中油然而生——如何让员工更关心企业的整体利益与长远利益？
其实，我们静下心来想一想，老板就犹如上述情景中的妈妈，员工好比上述情景中的女儿。老板因经历了漫长而艰辛的创业历程，在拥有了比较丰厚的基础时，在关于人生的判读上从某种程度上说比员工要高远一些（这里只是把老板与员工当成单一的个体来判断，而不是当成两个不同的利益主体），老板会自觉不自觉地将其心路历程“近迁移”至员工身上，因此，老板总有一种“前车之鉴”或是“谆谆教导”的情结充斥其中。而员工因其自身阅历的差异，加之利益的驱使，便变得“急功近利”与“浮躁”一些。因此，老板与员工的沟通，很难以达成双方心理的平衡（正犹如妈妈与女儿在关于人生发展问题上的沟通难以达成心理平衡一样）。
但是，如果能有效利用管理工具就可以结束这种无效的沟通。让管理机制“说话”，将老板与员工的利益有机衔接起来，告别无谓的争辩，让老板不再是唠叨的“妈妈”，员工不再是“无理取闹的女儿”。无疑，长期激励便是这样一种让老板与员工都“淡定”的管理工具。于是，长期激励成为老板们津津乐道的管理理念。
在国外，有超过45%的大中型企业都使用了长期激励模式，而在上市公司中，这一比例则高达80%，世界500强企业中基本上都采用了长期激励的模式，据统计，1997年，美国企业的高管的长期激励薪酬占到了总收入的28%。而在中国，很多企业都想开展长期激励，而真正成功开展的为数甚少。很多老板在长期激励上的表现都是“心有余而力不足”，直至最后，不过通过年终奖金、工龄工资等“小打小闹”，而真正的效果可谓是捉襟见肘。
智域咨询通过对长期激励模式的专深研究，并通过对国内众多企业的调查，总结出开展长期激励需具备以下几个基本条件：
►企业治理结构完善
►企业产权结构（或股权结构）清晰而优化
►企业战略规划明晰
►企业财务状况透明
►企业管理体制健全
►企业管理层责权分明
►企业文化趋于民主开放
在实施长期激励时还须重点注意：
►短期激励与长期激励有机结合
►要与企业战略紧密关联
►必须建立以长期绩效为基础的激励体系
►财务核算要简洁明了
►要有明确的兑现计划与步骤
►物质激励与精神激励协调推进
|
