在智域咨询师团队参与的对某大型企业产业集团的咨询服项目中，在一次讨论交流会上，无意间展开了一场咨询师与职业经理人关于企业集分权的“头脑风暴”，其中道出了不少朴素而经典的管理理论，对大型集团的管控或许也所启发。以下是根据交流会现场双方的发言整理的部分实录。

企业高管：

我们在组织结构设计当中要不要单独考虑在集团层面设立成本管理中心？

智域咨询师：

集团总部设不设成本管理部，要从该集团的战略意图和职能分布方面去分析，大部分集团是把成本管理职能整合在财务管理中心。如果纯地产企业，以项目为主，没有太多的土地一级开发，成本管理中心一般是需要专门设的。

企业高管：

在强化对工程付款、工程进度和质量的管理上，是采取集权呢？还是分权？

智域咨询师：

集权可以从组织设置、管控模式和核心业务流程三方面体现，不一定必须设不设一个部门。另外，集权是有风险的，是对企业文化的一次挑战，企业文化弹性大的话，在想以后塑造分权和授权的文化就难啦！

企业高管：

有些老板放纵过渡，项目权力过大，总部管控能力很弱。这种局面如何控制？

智域咨询师：

我们建议，先做局部职能集权，比如财务部门的项目预算、决算、采购等，而费用报销不一定就马上集权。组织式的集权暂时不动，一步一步集权，理好了再一点一点授权，把人才的培养、文化的塑造、团队的融合和组织的管控几个方面协调起来推进效果更好。因为集权管理对职能部门的人才的专业性和沟通能力要求很高，否则集而无权。

企业高管：

老板一直希望强化行政的监督职能，对计划跟进和督办，我想先加强总部的内部建设，在这方面想听听智域的看法。

智域咨询师：

监督没有几个企业想加强就做好的，因为监督不能是人对人的监督，而是应该在流程和制度及汇报沟通、绩效评估体系上下功夫，就会有效果。否则制造矛盾的监督一定会内乱。而管理顾问需要随时为企业解决综合性问题。民营企业最大的病痛就是老板想干什么就叫人干什么，没有耐心回到做好事情的本源和逻辑上来。再加上无时间思考，一定会头痛医头脚痛医脚。

通过上述交流，我们发现：由于老板放权后出现企业难以掌控，是很多民营企业面临的棘手的问题。而集权却并不是简单在企业总部成立一个部门就能解决的。想解决这样的问题必须要站在管理体系的梳理构架的高度，从组织设置、管控模式和核心业务流程等内部管理制度化流程化着手，制定出一整套人才的培养、文化的塑造、团队的融合和组织的管控的解决方案。在组织改革实施过程中，也必须切合企业内部管理的现状作出适合企业自身的改革方案。只有这样才能从根本上解决企业的集权问题。