日本“经营之圣”稻盛和夫在盛和塾第24届世界大会 （2016年7月14日）发表最新演讲，认为培育人才是经营者留给企业的最大资产：

这次第24届盛和塾世界大会，从日本以及美国、巴西、中国包括台湾，共有超过4700名塾生参加。同以往一样，超越行业、超越国界、超越代沟，今年仍然能够与大家一起提升心性，有这么好的一个机会，我感到非常高兴。

那么，在这个大会结束之前，我想讲一讲“培育人才”这个话题。因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。

根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对“为了扩大销售，需要解决什么课题”这一提问，回答最多的是“人才不足”。大约有百分之七十的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。

我认为，盛和塾的塾生们也存在同样的问题。过去，在盛和塾举办的经营问答中，有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核算效益等等问题。但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。

对于这些实际面临的问题，每一次，我都根据提问塾生的具体情况做出回答。同时，其中主要的问答内容经过汇总以后，都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。但是，至今为止，关于“培育人才”这个话题，在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。今天，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。

如何培养内部人才？

我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。

在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。

像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！”或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。

与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20人～30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。

基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。

所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：“同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢!”这里所说的“笨人”，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。

另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人，我总是寄予厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。

然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己。

看到有这么多的塾生连续2天来参加大会，学习经营哲学，非常感动，我已经84岁了，留给我的时间不会很多了，希望你们要努力，当然我也需要努力，大家一起努力把自己企业的经营做的更好，为了我们的员工更加努力，让他们过上更幸福的生活。

我们聚集在这里，以哲学为中心，今天这么多人来到世界大会的现场，连三楼都坐满了人，我看了非常感动。我们这个组织，这个团队以经营哲学为中心，拓展自己的企业，像这样的集团在世界上也没有第二个吧。在座每个人的企业都会有一二百以上的员工，这么多企业集合在一起，所集结的力量是非常大的。所以我希望各位把自己的企业做得更好，我自己也需要更努力，虽然我已经感到很累了，但是每次看到大家我就感到自己需要更努力，才能够给大家带来更大的帮助。

最后，请大家一定要保重身体，把企业经营得更好。