许多老板会有这样的体会，千辛万苦找来的志同道合、在知名外企打拼过的高层经理人，很多到了新公司后无法适应新环境、无法表现出期望业绩，并把原因归咎于价值观和文化问题。然而老板们似乎忽略了，在这些高管的位置上，完全可以改造公司的文化，为什么他们还是失败了呢？

　　回想大部分企业在管理人才的选拔过程中，一直假设过去绩效高的人在新的岗位上也会有好的绩效。这项调查显然证明，情况并非如此。这个假设在工作情境相似的情况下也许成立，然而随着公司、行业、职位、职责的变化，新岗位上的领导者所面临的不可能是相似的工作情境，特别是在当今VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊的）时代，同一岗位的领导者也要时刻面临不一样的工作情境。我们通常会挑选过去的成功者进入空缺的领导岗位，而过去的成功者如果只会把过去成功的经验复制到已经发生变化的工作情境中，他们便成了“过去成功”的受害者。

那么，能在新岗位上取得成功的领导者是怎样一群人呢？美国企业领导力委员会进行的领导力高潜质人才调查结果表明，93%的高潜质者是高绩效人才，但是只有29%的高绩效人才是高潜质者。也就是说领导力潜质高的人绝大部分是高绩效的人。因此，相比选拔绩优者，选拔领导力潜质高的人进入新的领导岗位，在当今时代下，他们取得成功的机会要高很多。

领导力潜质是指适应变化环境，激励更多的追随者共同实现超越、达成更高目标的可能性。在一个组织机构中，激励更多的追随者通常意味着能够在组织阶梯中走得更高，以至跨越职能、地域而成为影响全局的领导者。

我们将领导力潜质归结为三个缺一不可的方面：选择承担领导责任的强烈意愿、与相应领导力岗位相关的多样性关键经验，以及从经验和经历中学习成长的学习敏锐度（Learning Agility）。模型示意图如下：

领导的意愿和多样性关键经验比较容易理解，在此不做详述。关于学习敏锐度，小编在这里稍作展开。

我们学习敏锐度定义为，一种快速学习，并且能将所学到的经验很好地运用于新的富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿。

学习敏锐度有别于我们通常所说的学习能力，它实际上是一种举一反三，将过去的经历、见识有效运用于VUCA环境中的能力。学习敏锐度由7个要素组成：

1.人际敏锐（Interpersonal Acumen）: 能与各种各样的人有效交往，了解他们各自的动机、价值观、目标、强项和弱项，对他人保持信心，并激励他人在工作中表现最佳。

2.思维视角（Cognitive Perspective）: 为了解决复杂问题，纵览困难的、多方面的组织挑战，高屋建瓴地进行批判性和战略性思考的程度。关注多角度的信息来源，而不是只有一两个职能或技术的思考角度。

3.环境敏锐（Environmental Mindfulness）: 善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责要求，以客观体验当下的方式来应对环境的变化。

4.驱动卓越（Drive to Excel）：受到困难任务的激励，设定挑战性的个人和组织目标，足智多谋地组织资源的程度；能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。

5.洞悉自我（Self Insight）：对于自己有准确的认知，包括自己的能力、弱点、信仰、价值观、感受以及与工作相关的个人目标。

6.变革意愿（Change Alacrity）：对于新思维和新的行为方式充满好奇、渴望学习的程度。对于新形势抱开放态度，喜欢变化，持续性地寻找创新（有时带有冒险性）的方法来工作。

7.响应反馈（Feedback Responsiveness）： 能够征求、听取和接受他人的反馈，切实仔细地思考其益处，继而采取改正措施提升业绩。

个人学习敏锐度的高低需要经过专业的测评，业内测评方式主要有三种：行为访谈、360度问卷和网上自我测评等。

至此，相信大家对文章开头的问题已经有了答案，我们找来的管理层在领导力潜质方面不缺领导意愿和关键经验，他们缺的是学习敏锐度。由于学习敏锐度不高，他们简单地把外企大公司的一套“先进”管理经验复制到一个快速发展的企业，失败在所难免！